“银行转型首先要进行组织架构革新”

近来,随着上市银行2020年年报的密集发布,银行零售业务增幅趋缓,越来越多银行披露零售业务发展调整策略。零售转型“下半场”,各商业银行持续加大科技投入的同时,也愈加关注跨业务板块的综合化、精细化经营。

2021年,“双循环”经济发展格局驱动下,消费金融依然是银行零售业务增长原动力之一。与此同时,银行业普遍认为,随着监管机构对消费金融市场的持续规范,为消费金融市场发展营造了更加公平的生态环境,也为银行消费金融业务发展释放了空间。

面对内外部新的形势,商业银行如何实现零售业务的转型升级,确立新的增长引擎?平安银行行长特别助理蔡新发在接受《中国经营报》记者专访时认为,零售业务发展“打法”升级势在必行,银行要实现粗放经营向精细化经营转型,首先要进行组织架构革新,真正实现以“客户”为中心的综合化客群经营奠定基础,同时智能化系统支撑、综合化能力团队建设、产品体系建设等也要协同跟进,全面升级线上线下融合的业务模式,加快实现零售发展“再出发”。

零售转型打法全面升级

《中国经营报》:经过近年来的转型深入,目前国内银行业零售业务发展和未来趋势怎样?下一步银行将如何应对及突破?

蔡新发:在金融科技驱动下,前几年银行零售业务经历了粗放式的快速发展阶段,但对客户的精细化经营不够;当下外部经济、监管及竞争环境都在向好,为银行消费金融提供了更大的发展空间。在此背景下,银行需要升级原有打法,以寻找零售业务新的增长引擎。

宏观上看,一方面今年以来国家对提升国内消费升级的支持力度加大,且疫情的影响开始下降,整体来看国内消费金融发展形势向好;另一方面,监管对消费领域的监管和管理整治,对违规行为的不断加码,从法律法规层面夯实了消费金融行业的监管框架和行为规范,为消费金融市场发展营造了更加公平的生态环境,也为银行消费金融业务发展释放了空间。

微观上看,消费金融领域具有风险更大、盈利能力强、引流能力强等特点,是各金融机构的必争之地,也是转型发展的重点。随着过去一轮风险的不断暴露和释放,各金融机构都在反思调整再出发。

从机构层面看,经过过去几年的持续高速增长,银行零售业务发展已经进入瓶颈期,需要寻找新的增长引擎。从客户经营方面看,过去发展模式下,精细化经营不足,实际上每个客户都有巨大的提升空间。未来重点是真正实现从产品导向向以客户为中心转移,服务好每一个客户,提升银行的精细化经营能力。

内外因驱动下,银行零售业务调整发展策略、全面“打法”升级是必然趋势。今年初,平安银行提出了新三年零售业务打法升级,通过推动信用卡、私人银行、银保业务创新突破,汽融、“新一贷”等零售贷款业务持续升级,为新三年确立新的发展引擎。

《中国经营报》:如何转变发展策略,提升银行精细化经营能力?从哪些方面进行突破?

蔡新发:要提升精细化经营能力,需要在业务跨条线融合的综合化经营基础上,升级客户分层经营模式,提高银行对单个客户的综合服务能力。

以前银行零售业务其实更多还是以“产品”为中心在做的,不同业务板块之间壁垒仍然存在。现在是要真正以“客户”为中心,将跨条线的业务打通,产品整合。比如将单个客户财富管理和负债业务打通,可以以财富管理为抓手做资产业务,同时也能通过资产业务带动财富管理业务。

要实现这一转变,需要从以下几个方面着手:首先在经营上,服务模式要从产品导向转向客群导向。随着大数据、云计算、AI等金融科技的快速发展和场景应用,越来越清晰的客户画像使得千人千面的业务模式已成为零售发展的未来趋势。但受多方面因素限制,目前“产品+千人千面”的模式很难实现,只能通过客群经营逐步深入。平安银行今年提出董监高客群、车主客群等八大客群,根据每个客群的精准画像,针对不同客群的需求特点提供针对性的解决方案。

其次,要实现客群经营,传统服务方式也要升级转变。原来的服务方式,贵宾理财加PB的数千人队伍,很难覆盖到所有客户。如何提高服务队伍的客户覆盖能力?平安银行提出了“AI+T+Offline”的服务模式,通过AI加线上远程的T端助力,一个客户经理服务客户数量将大幅提升。银行通过对存量客户群精细化分层,加上这种线上线下融合的远程服务升级模式,能更好地提升精细化经营能力。

此外,需要通过开放银行建设,进一步拓展客群基础。仅通过传统的网点服务,银行的客群基础是不够的,需要扩展开放银行,把银行的服务嵌入到开放银行中,与平台合作,进而拓展客群基础。要实现这一目标,需要对现有组织架构进行改造升级,不仅是从总行层面对大零售业务组织架构进行改造升级,也要从分行层面进行调整落地。

比如,以前分行最适合做贷款或财富管理,现在财富管理要升级为“AI+T”的模式,总行可以建立一个远程坐席的“T”队伍,将其远程赋能给分行使用,以服务分行的财富管理的客户。同时分行也要建设开放银行的组织队伍,以推进开放银行业务在分行的落地。今年平安银行在分行组织架构调整方面也做了很多工作。

深耕客户分层精细化经营

《中国经营报》:综合化经营是银行零售业务发展的必然趋势。新的发展阶段,银行应如何进一步转型升级,提升综合化金融服务能力?

蔡新发:银行要优化客户经营、提升综合的金融服务,需要将零售各业务板块之间的客户经营和业务进行打通,让客户得到更实惠、更简单的综合化的金融服务,通过对客户服务的价值的提升,进而提高银行金融服务的价值创造能力。

要实现客户维度的综合经营,就要求进行组织革新,围绕客户经营服务,全面升级组织架构。今年以来平安银行已经进行了大零售业务架构的全面调整,将原有零售业务条线重新梳理重组,从组织架构上划分为基础零售、大消费金融和大财富管理三大业务板块。

打通后,大零售内部各业务之间可以以“客户”为中心进行产品组合联动。如信用卡和消费金融打通后,信用卡业务员进行信用卡销售时,也可以根据客户具体需求推荐车贷、房贷、消费贷等贷款产品,也可以联动各种存款类、私行财富管理类产品等。

每个业务板块的优势产品都可以联动销售,这种模式在以前是很难实现的,主要是一个客户经理不可能对所有产品都熟悉,且营销时也不可能集中所有产品的资料。不过现在经过组织升级和中台系统建设后,AI系统会自动识别赋能,客户经理只需要经过系统操作的培训,通过人机互动即可实现,这也是平安银行今年在推动的重点工作之一。

而要实现大零售内部各业务板块的真正打通,也需要解决客服多方面问题。首先是系统打通,升级AI系统,要能支持综合化的业务需求。其次要通过激励机制解决管理层、基层员工的积极性问题,这需要打破业务负责人的部门主义,调动基层员工积极性,是一个渐进的过程。在这方面,平安银行近年来一直在投入,且每年的力度越来越大,今年还会有更大突破。

《中国经营报》:综合化经营的趋势下,建立在大零售基础上的大财富管理成为驱动零售发展的新动力。零售转型“下半场”,银行私人银行财富管理业务发展趋势如何?如何实现进一步发展?

蔡新发:综合化的大零售发展策略中,私行财富管理业务将成为零售业务发展的新增长引擎。

过去几年我们一直在进行团队建设,完善投顾体系。截至目前,平安银行已有100多个投顾团队,私人银行服务团队也从之前的100余人发展成为现在的超过1000人。

随着队伍能力的提升和产品体系的逐步完善,下一步平安银行将通过综合化渠道开始挖掘集团各个业务板块客户,进而转化成私行客户。将来我们将不断升级产品服务体系、提升队伍服务能力,私行财富管理业务也将会持续地快速增长。

金融科技是提升团队服务能力的有效途径,平安银行也将继续发挥科技优势,通过“AI+T”这种线下和线上远程赋能的人机互动模式,实现金融服务的客群“降维”,即把超高净值客户服务能力赋能到私行客户,把私行客户服务能力给到财富客户,把财富客户服务能力给到普通客户,从而不断优化客户服务能力,使客户服务体验不断“升维”。

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